¿Porque Lean es tan difícil de implementar?

Lean es una poderosa arma estratégica de negocios donde sus herramientas son realmente sencillas técnicamente hablando, sin embargo Lean es muy difícil de entender en su concepto. La mayoría de las empresas que intentan implementar Lean se quedan en el camino, solo un 5 a 7 por ciento resultan con éxito, la razón es que Lean es contrario a lo tradicional y esto genera totalmente cambiar el sistema de cómo se administra un negocio y aún más importante cambiar la mentalidad. En mi carrera y experiencia en Lean en empresas de manufactura, me ha tocado estar en empresas donde el liderazgo de Lean no se delega a operaciones y es el CEO de la empresa quien pasa de su rol tradicional gerencial a ser el líder de la implementación con participación activa en eventos kaizen, metas estratégicas a largo plazo y por supuesto con un enfoque orientado a los procesos.

Las otras empresas actúan en forma contraria, es decir forman un departamento de Lean y buscan donde delegarlo; dentro de operaciones, ingeniería y en ocasiones hasta en recursos humanos. Esto rápidamente hace excluyente al líder o líderes de la empresa y de ser Lean una arma estratégica del negocio completo pasa a ser una área de reducción de costos, donde claro se verán ahorros en corto plazo pero difícilmente construyen a largo plazo. Por supuesto el primer caso ha sido más exitoso, y lo sigue siendo.

Tradicionalmente los líderes en empresas administran en oficina en un 95% del tiempo, en ocasiones no conocen siquiera los procesos de producción con detalle, no saben que sucede todos los días, la gente nunca los ve y en empresas muy grandes quizás ni los conozcan. Este tipo tradicional de administración genera tener un rol fuerte reactivo a la empresa y de sostenimiento, pero no de mejora que es en este punto donde Lean se hace contradictorio.

En una empresa Lean tendrías que ver que las juntas son más en las áreas de producción (hablando de una empresa de manufactura) y no siempre en salas de juntas, verías a los líderes con enfoque en los procesos preguntando todos los días cuales son las oportunidades, cual es el tiempo takt en este proceso, que no está agregando valor al cliente, como mejoramos etc. También verías a los líderes participando y siendo líderes de eventos Kaizen, si esto no está sucediendo en tu empresa entonces difícilmente podrás decir que es una empresa Lean.

Las herramientas de Lean como menciono arriba son técnicamente fáciles, como 5S, Sistemas Pull, Kanban, Supermercados, Tiempo Takt, Trabajo Estandarizado, VSM, SMED, TPM, LDM por mencionar algunas, pero para implementarlas exitosamente necesitas que la empresa vea Lean como estrategia de la empresa y no como un departamento aislado de reducción de costos. En este punto tenemos que entender que es muy diferente reducción de costos contra agregar valor al cliente (enfoque Lean), y simplemente pregúntate si a tu cliente le importa que tu reduzcas costos. La respuesta creo es rápido de contestar y es no, realmente a tu cliente no le importa si estas reduciendo tus costos operativos o estas automatizando procesos. A tu cliente le interesa que su producto o servicio sea con la calidad esperada y con el tiempo de entrega prometido. Vamos pensando que tu empresa donde colaboras ha invertido en automatización y muchas operaciones que antes eran manuales ahora son automáticas, por supuesto que esto genera una impresión a la vista estupendo, pero si con todo esto tu entregas productos con mala calidad, o no los entregas a tiempo; tu cliente te va penalizar de la misma forma sin importar tu automatización. Por tal razón el primer paso en una transformación de Lean es entender y separar lo que agrega valor a tu cliente contra los desperdicios de tus procesos o servicios. Una vez que obtengas esa parte, lo siguiente es crear flujo, estandarizar tus procesos, crear jalón desde el cliente a tus procesos y buscar la perfección.

Otro error común en las empresas que intentan una transformación de Lean es la forma como buscan medirlo, es decir la meta del departamento de Lean es de 1 millón de dólares de ahorros anuales ó 500mil, esto dependiendo el tamaño de la empresa y con esto lo que se genera es aislar Lean de todas las demás funciones, desde ahí corres el riesgo alto de desintegrar a todas las áreas en función de Lean como estrategia de empresa.

Qué pasaría si mides Lean con vueltas de inventario, productividad, servicio al cliente, tiempo de entrega? esto generaría que las áreas de producción, materiales, ingeniería, etc. se integren de una forma más rápida ya que serían también dueños de Lean y por consecuencia todos empezarían a apuntar a los mismos objetivos y visión.
Algo muy importante de entender es que tradicionalmente las empresas están administradas y medidas por funciones, es decir; departamento de ingeniería, calidad, materiales, recursos humanos, finanzas etc. Esto genera que cada líder de departamento administre su tiempo y recursos en sus propias metas, evitando por consecuencia que todos se enfoquen hacia una misma dirección.

Lean por supuesto que ayuda a las empresas a obtener mejores ganancias y crecimiento en el mercado, pero la forma de hacerlo es mediante agregar valor al cliente con la reducción de desperdicios en tus procesos y/o servicios.

Por tal razón y como conclusión podemos decir que es absolutamente vital que el máximo líder de tu empresa o corporación sea un líder de lean con participación activa y no solo con soporte, esto de inmediato integraría al resto de los líderes y por consecuencia a toda la organización. Si esto no sucede es muy difícil el éxito a largo plazo, sin embargo tu como líder de Lean lo tienes que tener muy claro y ser paciente, mostrar ejemplos en procesos de antes y después, y tener en tu mente que el reto primario y el más complicado para ti será el cómo logras esa integración. Recuerda que es mejor 10 pequeños incrementos de mejora de 10 por ciento que uno solo de 100 por ciento.

Julio Rodriguez
juceropa@gmail.com




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