5 "S" el concepto de Lean que es un deber y no solo una herramienta.

Lean maneja diferentes herramientas y conceptos como parte de su fundamento y/o principios, tales como VSM, Trabajado Estandarizado, SMED, Empujar vs. Jalar, Kanban, Tiempo Takt etc.

Sin embargo el fundamento que adquiere un nivel importante o para muchos el más importante es 5”S”, ya que para los pioneros japoneses y los practicantes de esta filosofía de Lean, dicho principio es un deber y debería ser el principio de una transformación. La razón es que implementando 5”S” adquieres muchas mejoras como productividad, espacio, calidad entre otras; pero lo más importante es que inicias el principio de un cambio cultural en todo el personal. Pasamos a buscar la disciplina, la constancia, madurez y hábito de ser mejor en mi espacio de trabajo.

Esto es una cultura y solo basta recordar los tiempos en donde nuestros abuelos nos decían de niños que teníamos que estar bien cambiaditos, limpiecitos,  y que eso nos hacía ser un buen niño, además de ser educadito. Esos mismos conceptos que aplicaron nuestros abuelos y padres en nuestra educación es lo mismo que busca 5”S” en una empresa. Se busca que todos seamos organizados, ordenados, que tengamos nuestro espacio de trabajo limpio, que respetemos procedimientos, estándares de trabajo y que todo lo anterior lo hagamos de forma diaria, constante y con disciplina.

Recordemos de manera breve y conceptual en este punto que significan las 5”S” en la filosofía Lean.

1. Primera S = Organizar (en Japonés sería Seiri)
     Separar lo necesario en mi espacio de trabajo de lo innecesario, es decir solo tener lo que requiero para hacer mis funciones.
2. Segunda S = Ordenar (en Japonés sería Seiton)
    Una vez que me deshice de las cosas innecesarias procedo a ordenarlas, es decir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Tercera S = Limpieza (en Japonés sería Seiso)
    Ya organizamos mi área y la ordenamos, ahora la limpiamos y la mantenemos limpia. En esta parte no solo es limpiar por limpiar sino entender las fuentes de suciedad, estudiarlas y encontrar las raíces de porque se generan para que no se vuelva a ensuciar.
4. Cuarta S = Estandarizar ( en Japonés sería Seiketsu)
      Este pilar nos obliga a sostener de forma diaria los 3 primeros pilares, entonces debemos hacer procedimientos, ayudas visuales y desarrollar procesos para que todos puedan entender y seguir de forma sencilla como trabajar los 3 primeros pilares.
5. Quinta S = Disciplina / Hábito ( en Japonés sería Shitsuke)
    Crear hábitos diarios para sostener los primeros 4 pilares, en esta parte se pueden implementar auditorías con involucramiento de los líderes de la empresa o lugar donde se está implementando este sistema.

                                                                                                                                

En muchas ocasiones profundizamos poco en los conceptos de cada pilar y terminamos trabajando solo en limpiezas y no en la implementación de los 5 pilares, dicho de otra forma; podemos decir que es muy fácil confundir 5”S” con un programa de limpieza o de Janitors. La razón es que pensamos que solo se trata de limpiar.

Es común escuchar a personas decir voy hacer 5 “S” en mi oficina, refiriéndose en que la van a limpiar. O en otras ocasiones tu jefe te dice hay que hacer 5”S”, refiriéndose a que limpies. Esto sucede típicamente porque en la implementación falló la cuarta y quinta S (estandarizar y disciplina).

Cada uno de los pilares es importante y todos juntos sin excepción se deben considerar para una buena implementación de esta filosofía.

La fortaleza de 5”S” es poco explotada ya que pensamos que ya la tenemos y/o que la conocemos. En toda implementación de Lean es 5”S” la herramienta por donde se debe empezar, es de hecho un deber en Lean el implementar de forma adecuada este sistema en sus 5 pilares, de no ser así se corre un alto riesgo de no ser exitoso en el futuro de dicha implementación.

Cuando pensemos en Lean pensemos en disciplina y cuando pensemos en disciplina pensemos en 5”S”.


Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

www.institutoleankaizen.com

Despliegue de Estrategía Hoshin Kanri, una buena forma de alinear los recursos hacia una visión de mejora.

Cuando buscamos implementar Lean o una estrategia de Kaizen es muy común preguntarnos por donde empiezo, y hacia dónde vamos en el corto, mediano y largo plazo. Esto sucede porque en muchas ocasiones no documentamos una estrategia que se encargue de perfilar todos los esfuerzos de Lean y Kaizen en la empresa. Ocasionalmente la misma empresa nos pide seamos pragmáticos y no dogmáticos, pero es aquí donde puede estar escondido un importante eslabón y que nos brincamos por el hecho de buscar ser demasiado prácticos, dicho eslabón es la planeación. Solo basta recordar el ciclo de Deming PDCA para entender que debemos empezar por una buena planeación antes de avanzar a la ejecución.

Hasta cierto punto es algo entendible que perdamos dicho eslabón porque la empresa puede llevarte o empujarte hacia la obtención de ahorros de este año sin buscar la visión de más largo plazo. Dicho de otra forma, las metas del día, mes y año son tan poderosos que no permiten en muchas ocasiones dedicarle tiempo a una planeación.

Te has preguntado cual es la meta de tu empresa en 3 o 5 años. ¿Tienes respuesta? Típicamente no la tenemos y muy ocasionalmente solo sabemos la meta del año actual, y estas metas anuales las obtenemos 3 o 4 meses después que inició el año. No contar con una estrategia clara, definida y con mínimo alcance de 3 años es un síntoma potente de pensamiento orientado a resultados y no a pensamiento orientado a procesos. Además genera posibles desorientaciones y/o confusiones entre la priorización de tareas, proyectos y recursos.

Una herramienta que tiene la intención de ayudar a definir, documentar y desplegar una estrategia a 3 o 5 años es Hoshin Kanri, que es también conocida como SDP (Strategy Deployment Process), Hoshing Planning, Policy Deployment entre otros nombres. Esta herramienta o sistema se compone de lo siguiente:

1. Objetivos de alcance a 3 o 5 años
2. Objetivos anuales
3. Estrategias o tácticas para alcanzar los objetivos anuales y de alcance
4. Medibles para las estrategias
5. Recursos asignados
6. Plan de acción (generalmente documentado en un A3)
7. Tablero de medición mensual

Todos estos contenidos típicamente se documentan en una matriz X y es esta la columna vertebral de Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri son palabras en idioma japonés que significan lo siguiente:

Ho = Dirección
Shin = Aguja
Kan = Control
Ri = Razón, lógica

Podemos entonces definir o acomodar estos vocablos como dirección estratégica. Cabe mencionar que esta herramienta es pionera de Toyota que al igual son los iniciadores de la filosofía Lean.

Existen otras definiciones de esta herramienta como se menciona a continuación:

• Plan de 1 año que refleja los objetivos de estrategia de 3 años.
• En teoría, un enfoque sistemático en administrar la mejora de los procesos críticos.
• En práctica, una de las formas más efectivas de liderazgo para la administración de procesos y recursos. La mejor forma de hacer uso de tiempo, recursos y dinero.

Algo importante de mencionar en esta herramienta es que su función es desplegar una estrategia, y eso es muy distinto a decir que como compañía tenemos un plan estratégico o una visión de 3 o 5 años. Hoshin Kanri te ayuda además de documentar la estrategia y una visión a que la despliegues hacia los diferentes niveles de la empresa mediante objetivos anuales que te acerquen a los grandes objetivos de más largo plazo (3 o 5 años). Dichos objetivos anuales son acompañados en su despliegue de la organización de recursos, responsabilidades y la implementación de medibles para ir observando el progreso mensual y anual.

Lean es una filosofía que requiere alto nivel de compromiso y disciplina y Hoshin Kanri no es la excepción, sin embargo es una herramienta muy poderosa para llevar un negocio a otro nivel.

En un plan de implementación de filosofía Lean, Hoshin Kanri se convierte en una herramienta indispensable y si bien es verdad que no es prescindible para el arranque de tu viaje en Lean, pero si es clave que sea parte de tu paquete de herramientas a utilizar. Recuerda que en cualquier negocio o giro no sabrías hacia donde irías si no se tiene una estrategia definida y documentada con su plan de despliegue a todos los niveles.

Dicho de otra forma, si no se tiene una estrategia en forma a largo plazo entonces seguramente puedes estar trabajando de forma muy tradicional, sacando proyectos de donde se pueda y casi puedo asegurar que los recursos chocan entre ellos y que a la gran mayoría no le queda claro hacia dónde quiere ir la empresa en el largo plazo.

Algo importante de mencionar es que Hoshin Kanri debe ser adoptada e iniciada con la alta gerencia, son ellos los responsables de documentar una estrategia para llevar a la empresa a niveles más altos. El problema fuerte es que muchas veces en esos niveles se carece de esa visión y típicamente “nunca hay tiempo” para sentarse y definir una estrategia sino lo contrario el tiempo se gasta en resolver el día a día. Sin darse cuenta en muchas empresas los altos gerentes o directores actúan como supervisores ya que solo quieren estar en la problemática diaria.

Pregunta en tu empresa cual es la meta de la compañía a 3 o 5 años y como tu colaboras para llegar a ella, si no hay una respuesta clara entonces sugiere el uso de Hoshin Kanri.

Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

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Inventarios, un fuerte enemigo en manufactura.

Desde el punto de vista de costos en un negocio con giro principal en manufactura el inventario se vuelve un enemigo fuerte a vencer. Es muy común en empresas tener mucho inventario en piso de producción, en almacenes y en centros de distribución, y en ciertas ocasiones la razón principal es en “proteger al cliente” para no quedarle mal en entregas tardías. Es un muy buen punto; sin embargo es muy común que ya las empresas se queden con esos niveles altos de inventario y la razón es que eso genera estar en una situación de comodidad.

El problema de tener altos inventarios es que estos esconden las verdaderas oportunidades de tu empresa y/o tapan tus desperdicios. Veamos la analogía del Mar de Inventario en la figura de abajo y observemos como el inventario alto te ayuda a cubrir problemas de calidad, líneas no balanceadas, máquinas caídas etc.

Esto realmente sucede en muchas empresas y aunque no debemos de perder de vista que como filosofía debemos primero asegurarle a nuestro cliente entregarle a tiempo con la calidad que nos pide y en estos rubros parece que no nos incomoda los inventarios altos. Sin embargo es un poco engañoso porque al tener problemas ocultos y cubiertos por altos inventarios, pues tenemos riesgos de que dichos problemas y principalmente de calidad lleguen a nuestros clientes.

Por tal razón el concepto de una pieza a la vez (one piece flow) te empuja a tener el mínimo inventario en los pisos de producción y los sistemas Pull / Kanban hacen lo propio contra los inventarios de materia prima y producto terminado. Estos conceptos son claves en buscar tu reducción de inventarios, pero no hay que perder de vista que esa reducción de inventario no va a solucionar los problemas escondidos o esas rocas debajo del nivel del mar según la figura. Dicho de otra forma el implementar una pieza a la vez, ocasionará que el nivel del mar baje y que pisemos las rocas (problemas escondidos). Entonces podemos decir que estas iniciativas exponen las oportunidades que tenemos con el fin de arreglarlas. Esto considero es el secreto conceptual de los pioneros en Lean, ellos implementan Lean para exponer los problemas y arreglarlos y es la forma como manejan esa filosofía y concepto. Un error típico es que pensamos que los fundamentos de Lean son soluciones cuando realmente son exposiciones de los problemas escondidos, pero el secreto es que una vez expuestos dichos problemas los arreglas y mejoras; contrariamente a esto sino los expones nunca los solucionas y se hacen parte de tu vida diaria.

Lograr una pieza a la vez (one piece flow) y sostenerlo en una empresa es sumamente complicado y la razón principal es que muchas áreas y personal se sienten atacados y/o expuestos. Como ejemplo podemos decir lo siguiente; antes de reducir tu inventario puedes tener equipos caídos y nadie se daba cuenta o el proceso “no se veía afectado”. En lo particular me ha tocado trabajar en empresas que tienen días de inventario en proceso, entonces si un equipo se cae por 1 día o 2 pues no pasa nada porque el inventario lo cubre y ¿cuál es el problema aquí? Que nunca se arreglaría los problemas de tiempos caídos ya que al final de cuentas la producción se completa, pero a un alto costo.

Para lograr con éxito una pieza a la vez, Kanban y supermercados se requiere la alineación y convencimiento de todos los líderes de la empresa ya que como menciono anteriormente, muchas oportunidades quedaran expuestas y es ahí donde se requiere profundo conocimiento de los conceptos y consenso en este despliegue. De otra forma solo se perderá tiempo y terminaría por fracasar y/o regresar al estado anterior, esto es fácil ya que es mucho más cómodo trabajar con lotes, incluso mucho más fácil pues no requiere gran esfuerzo pero si un alto costo a la empresa. Solo hay que tener en cuenta que la competencia lo puede estar haciendo y en el tiempo dejaríamos de ser competitivos.

Como conclusión entonces podemos decir que reducir los inventarios es un reto fuerte pero hay que hacerlo y con el estarás llevando de la mano la mejora continua. Por otra parte no solo veamos inventario como producto o materia prima, en muchas ocasiones tenemos que ver que tenemos altos inventarios de personal, de ingenieros, de administrativos y esto es exactamente el mismo concepto; es decir si no tenemos sistemas de trabajo sólidos y sostenibles en nuestros departamentos entonces subimos el nivel de inventario (agregamos más personal) para poder sacar el trabajo adelante. Cuando esto sucede pues realmente tienes las ineficiencias de tu departamento escondidas y cubiertas por el alto inventario de personal.

Julio Rodríguez

juceropa@gmail.com

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