Tiempo Takt, el primer fundamento de Lean que te acerca al cliente

Lean tiene la misión de hacer las cosas correctas, en el tiempo correcto, con los recursos correctos y en la cantidad correcta. Bajo estos principios tiempo takt o takt time como se le conoce en inglés, se convierte en pieza clave y fundamento principal de una implementación de Lean, además de ser este fundamento un acercamiento al cliente.

La palabra takt proviene del idioma alemán y es utilizada cuando un director de orquesta marca el ritmo de la música con los movimientos de mano y su batuta. Dichos movimientos le indican a cada músico cuando tocar una nota. Al igual que este acercamiento podemos decir que tiempo Takt busca mantener el ritmo de producción en toda la cadena de valor y así asegurar el no sobre producir y tampoco quedar cortos en el programa de producción.

Otra forma de explicarlo es que tiempo Takt es el ritmo en que cada pieza debe ser producida.

Para calcular tiempo Takt necesitamos las variables de tiempo disponible y demanda diaria.

 

                                                                  

En el ejemplo mostrado el tiempo Takt nos da 57 segundos, y esto quiere decir que cada pieza debe ser producida a ese ritmo, por tal razón los procesos deben ser balanceados para alcanzar ese mismo ritmo de trabajo.

Es común en algunas empresas que no utilicen tiempo Takt como parte de sus balanceos en los procesos, esto indica una alta probabilidad de desperdicios en la empresa. La razón es que si no utilizas tiempo takt es seguro que trabajes a capacidad, y en este sentido pudieras estar produciendo más de los requerimientos del cliente; por consecuencia generarías inventario, más espacio de piso utilizado innecesariamente, mayores recursos para el manejo de inventario excedente, recursos para producir más de lo necesario, papeleo, planeación etc.

Por todo esto tiempo Takt es considerado en Lean un fundamento y te permite en primera instancia conocer y acercarte a tu cliente. Entender sus requerimientos diarios, y si dichos requerimientos varían o son constantes; y si varían entender por qué hay esas variaciones. Si esto no lo analizas bien es probable que tengas problemas en sobre producir o en entrega tardía al cliente. Además este cálculo se debe hacer siempre que existan cambios en la demanda y/o en el tiempo disponible de trabajo.

Tiempo Takt debería ser una obligación en cualquier empresa que busque adoptar la cultura y metodología Lean. Esto ayudaría bastante a exponer desperdicios escondidos y arreglarlos. Además te ayuda a mantener en equilibrio tus procesos y recursos ya que de forma sencilla sabrías que si tus procesos son más rápidos que tiempo Takt, entonces estas sobre produciendo y si son más lentos estas entregando tarde a tu cliente inmediato.


Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

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Sistema de Sugerencias, un importante segmento de Kaizen

Kaizen dentro de Lean es cultura y eso se menciona en muchos libros, artículos, entrenamientos etc. Sin embargo ¿cómo se implementa? Es esta una pregunta que muchos nos podemos hacer. En este sentido entonces tenemos que ver que Kaizen también es un programa, el cual debe ser bien planeado y estructurado para ser implementado con éxito en el corto, mediano y largo plazo.

Por tal razón un segmento importante en un programa de Kaizen es el sistema de sugerencias, el cual es una parte integral de Kaizen orientado de forma individual. La alta gerencia debe implementar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

La mejora proveniente de sugerencias es realmente infinita en oportunidades, estas pueden ser no únicamente en áreas de producción o manufactura, sino también en oficinas o áreas administrativas. Existen empresas como Canon, Matsushita que manejan programas muy estructurados de sistema de sugerencias con miles de sugerencias por año y con ganancias económicas importantes.

Un ejemplo interesante en Canon donde un trabajador que por mucho tiempo usaba como parte de su trabajo unos papeles de limpieza especiales y muy caros para limpiar los lentes de las cámaras, este detectó que ese mismo trabajo lo podía hacer con hisopos de algodón o cotonetes que vendían en los supermercados. Esta mejora hacia el trabajo más sencillo y menos costoso.

Esto entonces nos lleva a pensar que la clave a largo plazo de un programa de mejora por sugerencias de trabajadores convertirá a un trabajador en ser no solo una especie de robot que se dedica a repetir sus labores durante toda su jornada sino se convierte en trabajadores pensantes.

Kaizen como sugerencias genera en el trabajador una actitud positiva hacia cambiar y mejorar la manera en que hace su trabajo. También refuerza la moral de los trabajadores, y la gerencia no debería siempre únicamente solicitar un beneficio económico por cada sugerencia. La participación y la respuesta de la gerencia en un programa de sugerencias es clave para llevar a los trabajadores a buscar siempre en cómo mejorar la forma en que desarrollan el trabajo.

Es conocido que Deming y Juran en los años posteriores a la segunda guerra mundial llevaron a Japón los conceptos de estadística de calidad, pero es muy poco conocido que por los mismos tiempos también fueron llevados a Japón los sistemas de sugerencias por TWI (Training Within Industries) y por U.S. Air Force. Además muchos altos ejecutivos que visitaron Estados Unidos después de la guerra aprendieron acerca de sistema de sugerencias y lo implementaron en sus empresas.

Al poco tiempo de haber aprendido el estilo de sistema de sugerencias de América, los japoneses crearon su propio estilo de sistema de sugerencias. La diferencia era que el estilo americano de sugerencias buscaba rápidamente el ahorro económico mientras que el japonés destacaba la parte de reforzar la moral en los trabajadores.

Actualmente los sistemas de sugerencias operan en la mayoría de las grandes empresas de manufactura en Japón, y en cerca de la mitad de las medianas y pequeñas empresas. De acuerdo a la Asociación de Relaciones Humanas en Japón los principales temas de sugerencias en empresas Japonesas son:

1.    Mejoras en tu propia área de trabajo

2.    Mejoras en energía, material, y otros recursos

3.    Mejoras en ambiente de trabajo

4.    Mejoras en máquinas y procesos

5.    Mejoras en plantillas y herramientas

6.    Mejoras en trabajos de oficina

7.    Mejoras en calidad del producto

8.    Ideas para nuevos productos

9.    Servicio al cliente y relaciones de cliente

Matsushita en 1985 encabezaba la lista de empresas con mayor número de sugerencias, rebasando los 6 millones de sugerencias. Pero también hay empresas y casos de estudio importantes como Hitachi, Canon, Aisin-Warner y muchas otras.

Algo importante es que en dichos casos de estudios todas manejan un programa estructurado y todas buscan premiar y/o compartir los ahorros con los trabajadores generadores de ideas. Esto es clave para el éxito de los programas de sugerencias.

Cuando pensemos en implementar un programa de sistema de sugerencias es importante llevar a cabo 3 fases. La primera fase es que la gerencia debe hacer todo el esfuerzo por motivar y buscar la participación de los empleados en sugerencias, sin importar si estas no son aún muy productivas. La fase 2 es generarles un programa de educación y entrenamiento a los trabajadores para mejorar las ideas, y la fase 3 es donde la gerencia ya puede buscar los impactos económicos en las sugerencias, pero solo si la fase 1 y 2 han sido exitosas.

Como conclusión podemos decir que como parte de tu implementación de Kaizen, tienes que incluir un programa muy estructurado de sistema de sugerencias y convencer a los directivos de la empresa que al final dicho programa es para mejorar las condiciones de los trabajadores y las finanzas de la compañía. Solo es cuestión de revisar un poco de historia sobre este tema y veremos casos como Canon donde en 1983 generaron 390,000 sugerencias con un impacto estimado de U.S. $84 millones, esto con una inversión o gasto de U.S. $1.08 millones. Es claro que para llegar a estos niveles tenemos que pensar en los programas de sugerencias en términos de 5 a 10 años de lapso para su madurez.

Recordemos que la creatividad no utilizada es uno de los 8 desperdicios que se manejan en Lean, por tal razón el desarrollar un sistema de sugerencias como parte de tu implementación de Kaizen es una manera de atacar directamente a este desperdicio que para muchos es el peor de los 8 existentes.


Julio Rodriguez
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¿Están listas las empresas con cultura distinta a Japón para implementar Kaizen?

Kaizen es una palabra proveniente del lenguaje japonés que está dividida en 2 vocablos, Kai que significa cambio y Zen que significa mejora, por tal razón al juntar dichos vocablos podemos traducir Kaizen como mejora continua.

Sin embargo no solo se trata de ver la traducción lirica de la palabra sino entender el concepto y la profundidad de la misma. Kaizen es realmente cultura, disciplina, filosofía y sobre todo mentalidad con orientación a procesos. Este concepto es además estrategia y una forma de hacer negocios, eso lo ha demostrado Japón en muchas de sus empresas. Y recalquemos que es Toyota la empresa pionera y ejemplo de usar la metodología Kaizen como eje principal de su negocio.

Pero ¿que impide que cualquier empresa occidental pueda implementar Kaizen como parte fundamental de su estrategia?

La respuesta es cultura, ya que nuestra cultura en el occidente nos dice que nos enfoquemos en resultados, no nos gusta hacer planeaciones a mediano y largo plazo, en vez de eso queremos que todo gire en el resultado mismo, batallamos para enfocarnos en los procesos y mejorarlos, batallamos para priorizar a la gente o al personal como el recurso más valioso de la compañía o empresa. Pero lo más peligroso es que la gran mayoría dice saber Kaizen o Lean cuando en muchos casos no han sido parte de algún evento Kaizen en su trayectoria, esto genera el indicativo de minimizar esta gran potente arma de negocios y encasillarla a un programa alterno en la compañía, algo así como seguir las modas. En otras palabras podemos decir que muchas empresa buscan hacer Kaizen o “implementar lean” por el hecho de que muchas empresas dicen tenerlo, es como decir yo también quiero tener Facebook.

Kaizen es contradictorio a lo normal y por eso es difícil de llevarlo a cabo de la forma correcta, por tal razón podemos enumerar algunas contradicciones como:

1.    Kaizen es preventivo y apoya totalmente a la mejora pero estamos muy acostumbrados a ser correctivos.

2.    Kaizen busca enfoque fuerte en los procesos y ser estos los que se mejoren, pero estamos acostumbrados a enfocarnos en el resultado.

3.    Kaizen busca una labor de equipo fuerte pero con envolvimiento en todos los niveles, pero estamos acostumbrados a delegar los Kaizen a equipos de ingeniería y muy poco o nula participación de los líderes de una empresa, y son los que toman las decisiones.

4.    Kaizen es criterio orientado a procesos y estamos acostumbrados a tener criterio orientado a resultados.

5.    Kaizen es cultura y estamos acostumbrados a verlo como una simple herramienta de reducción de costos.

Para entender Kaizen debemos entender a Japón, ¿Cómo este país se levantó tan sorprendentemente después de ser invadido y destrozado en la segunda guerra mundial?

¿Por qué Toyota derrotó a General Motors y Ford?

La respuesta puede ser una mezcla de alta disciplina con una alta planeación a largo plazo. Buscar el entendimiento de los procesos y determinar causas raíces de problemas crónicos.

Puede haber entonces varias respuestas o argumentos, pero yo mencionaría como el más importante o uno de los más importantes, el criterio orientado al proceso. Ellos son convencidos en mejorar los procesos y que eso los lleve a los resultados financieros o al éxito de un negocio.

Es claro que en cualquier negocio se busca un éxito financiero y de crecimiento, eso es lógico decirlo; pero la diferencia es que el camino de Japón es vía la mejora de los procesos, por tal razón se estudia el proceso a fondo y se detecta como mejorarlo. Esto lleva a crear métricas para medir estrategia y no necesariamente medir el resultado.

Es muy diferente el medir quejas de cliente a medir defectos de calidad hora por hora por ejemplificar alguno.

Un dato importante para entender la cultura o pensamiento orientado a procesos es mencionar como en Japón premian o califican en Sumo que es el deporte nacional de ellos. En este deporte por cada torneo existen 3 premios adicionales al del ganador; Uno es al de la actuación sobresaliente, otro premio es de habilidades y el tercero es de espíritu de lucha. Este último es concedido al luchador que mostro un espíritu de lucha durante los 15 días del torneo. Ninguno de estos 3 premios son basados en resultados aislados. Otro punto a mencionar es que el ingreso de los luchadores de sumo es mayormente basado en sus records y no solo en ganar un torneo. Esto demuestra una mentalidad orientada a procesos y es esa cultura la que ellos llevan en su vida diaria, en su vida personal y profesional.

Por tal razón para buscar ser exitosos en trabajar con Kaizen, es necesario primero buscar que nuestra mente acepte la orientación a procesos. Entonces en tu empresa no solo pidas o requieras como métricas, la reducción de costos o el dinero ahorrado, en vez de eso porque no mides y exiges; número de problemas resueltos al mes, índice de participación o número de mejoras implementadas.

Cuando los líderes de una empresa puedan ver este tipo de métricas como las adecuadas para medir estrategias podemos visualizar un buen futuro en el camino o aventura de Kaizen.


Julio Rodriguez
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Filosofia SQDCI, una excelente forma de manejar tus medibles.

Todo negocio o empresa debe tener capacidad de poder medir su desempeño de las actividades que realiza, de otra forma seria muy complicado mejorar. Vamos a enfocarnos en empresas de manufactura aunque esta filosofía es también aplicable a cualquier otro giro.

SQDCI son siglas en inglés que tienen el siguiente significado

S = Safety (seguridad)

Q = Quality (calidad)

D = Delivery (entrega)

C = Cost (costo)

I = Inventory (inventario)

Esto quiere decir que un buen sistema métrico es basado en medibles que incluyan seguridad, calidad, entrega a tiempo o servicio a cliente, costo e inventario.

SQDCI se conoce o se cataloga como una filosofía por la razón que el orden en cómo están acomodadas las siglas es el orden de prioridad en el enfoque de los medibles.

Para entender mejor esto vamos primero a ejemplificar medibles para una empresa ficticia de manufactura. Dicha empresa a decidido que en sus procesos de producción han implementado un sistema de medibles basado en la filosofía SQDCI donde todos los días medirán los siguiente:

S= seguridad

Registro de incidentes

C= calidad

Calidad interna (retrabajos)

D= Entrega o Servicio

Entrega de órdenes a tiempo

C= costo

Productividad

I= inventario

Máximo WIP permitido

En este caso por ser ficticio no vamos a hablar de metas, pero con la aclaración que cada medible tiene que tener su meta.

También es importante señalar que dependiendo de la empresa se puede tener más de 1 medible por cada concepto, es decir en Costo además de productividad se podría tener otro medible como eficiencia o scrap y lo mismo para el resto.

El siguiente paso es ahora pensar en que como empresa tenemos 3 clientes a quienes todos los días con el trabajo y esfuerzo buscamos darle servicio, mi primer cliente son todos los trabajadores de la empresa y a ellos se les da servicio con la S en este caso midiendo el registro de incidentes diarios, mi segundo cliente son los que compran nuestros productos (o servicios) y a ellos les damos servicios con la Q y la D, a estos clientes nos importa entregarle los productos que nos compran con la mejor calidad y en el tiempo prometido. Por último tenemos a nuestro tercer cliente que son los accionistas de la empresa o dueños, a ellos les damos servicio con la C y la I y aquí las mejoras impactan directamente al bolsillo de los accionistas.

Lo importante aquí es entender que estos 3 clientes nos preocupan pero que tenemos que tener un orden de prioridad y muy frecuentemente tomaremos decisiones basados en nuestros métricos; por tal razón el enfoque debe ser de izquierda a derecha de SQDCI, dándole enfoque primario a los métricos de Seguridad y siguiendo la prioridad de enfoque hacia Calidad, Entrega, Costo e Inventario.

Digamos que de los 5 métricos que tenemos como ejemplo estoy fuera de meta en la calidad interna (Q) y en productividad (C) y que solo tenemos 1dolar para invertir en la solución requerida, ¿en donde lo invertiríamos?

La respuesta es en calidad interna por supuesto, pero además de eso entendamos que no tendría sentido priorizar el costo antes que la calidad, ya que como se menciona arriba el costo impacta al bolsillo de los accionistas pero la calidad impacta a quienes compran los productos y a ellos no les importa tus costos sino que les entregues con calidad el producto por el cual pagaron, de no ser así puedes perder a un cliente.

Vamos a reforzar esto viéndolo en la siguiente perspectiva o sumarizando la filosofía.
Siempre lo más importante es la seguridad de los empleados o colaboradores, además de ser nuestros clientes numero 1 tenemos la obligación en las empresas de asegurarles un lugar de trabajo seguro donde tengan la confianza de que regresaran a sus casas en la misma forma que ingresaron a le empresa. Una vez que la seguridad esta perfecta o controlada entonces la prioridad es la calidad y aquí el esfuerzo es en darle a nuestros clientes sus productos con las más alta calidad.
En este punto ya tienes un ambiente de seguridad y una alta calidad, ahora el enfoque es en el servicio al cliente o la entrega a tiempo de sus productos, así como tenemos especificaciones o estándares de calidad también tenemos fechas promesas a clientes y estas se deben cumplir.
Hasta aquí ya le diste servicio a tu cliente número 1 y 2 con seguridad, calidad y entrega a tiempo, ya es momento entonces de pasar el enfoque al costo y el inventario.
El mensaje aquí es que jamás pongas en riesgo la calidad de un cliente o su servicio por priorizar la reducción de costos y esto es muy típico que suceda en las empresas por la razón que como negocio se busca ganar más dinero.
Si es verdad que al final todo es negocio y tenemos que hacer más redituable el negocio pero pregúntate si a tus clientes a los que les vendes productos les importa si la empresa a la que les compra productos gana más dinero, la respuesta es que no les importa porque para tus clientes su prioridad es que les entregues con calidad y a tiempo.
El secreto entonces de la filosofía SQDCI para la medición de tus métricos es la prioridad del enfoque de recursos y dicha forma de trabajar al final te dará más dinero como negocio en el mediano y largo plazo, ya que el hecho de enfocarte en la satisfacción del cliente generara crecimiento en tu mercado ya sea que tus mismos clientes te compren más o que te recomienden.

 

Julio Rodriguez
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¿Porque Lean es tan difícil de implementar?

Lean es una poderosa arma estratégica de negocios donde sus herramientas son realmente sencillas técnicamente hablando, sin embargo Lean es muy difícil de entender en su concepto. La mayoría de las empresas que intentan implementar Lean se quedan en el camino, solo un 5 a 7 por ciento resultan con éxito, la razón es que Lean es contrario a lo tradicional y esto genera totalmente cambiar el sistema de cómo se administra un negocio y aún más importante cambiar la mentalidad. En mi carrera y experiencia en Lean en empresas de manufactura, me ha tocado estar en empresas donde el liderazgo de Lean no se delega a operaciones y es el CEO de la empresa quien pasa de su rol tradicional gerencial a ser el líder de la implementación con participación activa en eventos kaizen, metas estratégicas a largo plazo y por supuesto con un enfoque orientado a los procesos.

Las otras empresas actúan en forma contraria, es decir forman un departamento de Lean y buscan donde delegarlo; dentro de operaciones, ingeniería y en ocasiones hasta en recursos humanos. Esto rápidamente hace excluyente al líder o líderes de la empresa y de ser Lean una arma estratégica del negocio completo pasa a ser una área de reducción de costos, donde claro se verán ahorros en corto plazo pero difícilmente construyen a largo plazo. Por supuesto el primer caso ha sido más exitoso, y lo sigue siendo.

Tradicionalmente los líderes en empresas administran en oficina en un 95% del tiempo, en ocasiones no conocen siquiera los procesos de producción con detalle, no saben que sucede todos los días, la gente nunca los ve y en empresas muy grandes quizás ni los conozcan. Este tipo tradicional de administración genera tener un rol fuerte reactivo a la empresa y de sostenimiento, pero no de mejora que es en este punto donde Lean se hace contradictorio.

En una empresa Lean tendrías que ver que las juntas son más en las áreas de producción (hablando de una empresa de manufactura) y no siempre en salas de juntas, verías a los líderes con enfoque en los procesos preguntando todos los días cuales son las oportunidades, cual es el tiempo takt en este proceso, que no está agregando valor al cliente, como mejoramos etc. También verías a los líderes participando y siendo líderes de eventos Kaizen, si esto no está sucediendo en tu empresa entonces difícilmente podrás decir que es una empresa Lean.

Las herramientas de Lean como menciono arriba son técnicamente fáciles, como 5S, Sistemas Pull, Kanban, Supermercados, Tiempo Takt, Trabajo Estandarizado, VSM, SMED, TPM, LDM por mencionar algunas, pero para implementarlas exitosamente necesitas que la empresa vea Lean como estrategia de la empresa y no como un departamento aislado de reducción de costos. En este punto tenemos que entender que es muy diferente reducción de costos contra agregar valor al cliente (enfoque Lean), y simplemente pregúntate si a tu cliente le importa que tu reduzcas costos. La respuesta creo es rápido de contestar y es no, realmente a tu cliente no le importa si estas reduciendo tus costos operativos o estas automatizando procesos. A tu cliente le interesa que su producto o servicio sea con la calidad esperada y con el tiempo de entrega prometido. Vamos pensando que tu empresa donde colaboras ha invertido en automatización y muchas operaciones que antes eran manuales ahora son automáticas, por supuesto que esto genera una impresión a la vista estupendo, pero si con todo esto tu entregas productos con mala calidad, o no los entregas a tiempo; tu cliente te va penalizar de la misma forma sin importar tu automatización. Por tal razón el primer paso en una transformación de Lean es entender y separar lo que agrega valor a tu cliente contra los desperdicios de tus procesos o servicios. Una vez que obtengas esa parte, lo siguiente es crear flujo, estandarizar tus procesos, crear jalón desde el cliente a tus procesos y buscar la perfección.

Otro error común en las empresas que intentan una transformación de Lean es la forma como buscan medirlo, es decir la meta del departamento de Lean es de 1 millón de dólares de ahorros anuales ó 500mil, esto dependiendo el tamaño de la empresa y con esto lo que se genera es aislar Lean de todas las demás funciones, desde ahí corres el riesgo alto de desintegrar a todas las áreas en función de Lean como estrategia de empresa.

Qué pasaría si mides Lean con vueltas de inventario, productividad, servicio al cliente, tiempo de entrega? esto generaría que las áreas de producción, materiales, ingeniería, etc. se integren de una forma más rápida ya que serían también dueños de Lean y por consecuencia todos empezarían a apuntar a los mismos objetivos y visión.
Algo muy importante de entender es que tradicionalmente las empresas están administradas y medidas por funciones, es decir; departamento de ingeniería, calidad, materiales, recursos humanos, finanzas etc. Esto genera que cada líder de departamento administre su tiempo y recursos en sus propias metas, evitando por consecuencia que todos se enfoquen hacia una misma dirección.

Lean por supuesto que ayuda a las empresas a obtener mejores ganancias y crecimiento en el mercado, pero la forma de hacerlo es mediante agregar valor al cliente con la reducción de desperdicios en tus procesos y/o servicios.

Por tal razón y como conclusión podemos decir que es absolutamente vital que el máximo líder de tu empresa o corporación sea un líder de lean con participación activa y no solo con soporte, esto de inmediato integraría al resto de los líderes y por consecuencia a toda la organización. Si esto no sucede es muy difícil el éxito a largo plazo, sin embargo tu como líder de Lean lo tienes que tener muy claro y ser paciente, mostrar ejemplos en procesos de antes y después, y tener en tu mente que el reto primario y el más complicado para ti será el cómo logras esa integración. Recuerda que es mejor 10 pequeños incrementos de mejora de 10 por ciento que uno solo de 100 por ciento.

Julio Rodriguez
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