Una
pregunta importante cuando buscamos implementar Lean es ¿por cuál herramienta
debo empezar? ¿Cómo puedo verdaderamente entender todas las oportunidades que
tengo en un proceso?
La
respuesta es iniciar desarrollando los mapas de cadena de valor o value stream
mapping (VSM) como se le conoce en inglés. Típicamente una empresa que busca
iniciar la exploración de implementar Lean te van a empujar a que hagas Kaizen
o mejoras rápidas para obtener ahorros, esto es un error grave que lo verás a
largo plazo, ya que al hacer esto omitirías el primero entender profundamente
un proceso y sobre todo comprender con precisión lo que agrega y no agrega valor
a tu cliente en toda una cadena de valor completa. Acuérdate que hay que
dedicarle tiempo a planear y no irnos directo a la ejecución, de otra forma
estaríamos contradiciendo la filosofía de Deming (Plan-Do-Check-Act).
Obviamente
al iniciar una aventura Lean es necesario crear un departamento u oficina
Kaizen, buscar el compromiso directivo, documentar una estrategia a largo plazo
etc. Sin embargo en este artículo nos vamos a enfocar en la parte de
despliegue de las herramientas y metodologías Lean y es aquí donde el VSM es la
manera correcta de iniciar.
Podemos
definir una cadena de valor como todas las actividades o tareas de valor
agregado y valor no agregado que transforman la materia prima en producto
terminado y precisamente la herramienta VSM tiene el objetivo de documentar
toda la cadena de valor para estudiar con datos reales los desperdicios del
proceso o aquellas tareas que no están agregando valor desde la perspectiva del
cliente.
Un
VSM se divide en 2 partes que son VSM actual y VSM futuro. Por lógica debes
iniciar con el VSM actual y detectar u obtener tu porcentaje de valor agregado
del proceso que estas documentando. Igualmente debes señalar en tu VSM todos
los desperdicios detectados para poder así generar las ideas futuras que serían
posteriormente documentadas en el VSM futuro.
Con
estas herramientas lo que estás haciendo es profundizar y entender un proceso a
fondo, desde la perspectiva del cliente, obtener el tiempo takt de dicho
proceso, los niveles de inventarios, los tiempos de ciclo de las operaciones,
el nivel de scrap, si trabajas por lotes, los tiempos de set up etc.
Es
sumamente importante que toda esa información de cada caja de proceso la
obtengas con datos reales, haciendo Gemba o caminando el proceso. Un error
grave es obtener datos de estándares en vez de tomar tiempos reales y la razón
es que en muchas ocasiones los estándares ya son viejos comparados con los
cambios que los procesos han tenido y también los estándares pudieran estar
sobreprotegidos para una mejor obtención de las absorciones del negocio.
Una
vez que completes tu VSM actual y futuro tienes que generar un plan de acción
donde definas como vas a llegar a ese futuro, es decir cuántos eventos Kaizen y
de que tipo o que herramienta serían, si requieres otro tipo de proyectos y
tareas rápidas de ejecutar. Esto se considera de lo más importante al momento
de hacer los VSM ya que de nada sirve invertir tiempo en la elaboración o uso
de esta herramienta si no se obtiene un plan detallado de acción y el
compromiso gerencial de llevarlo a cabo y/o desplegarlo en el menor tiempo
posible.
Algo
importante en este tema es que el uso de esta herramienta debe ser realizado
por un equipo multifuncional y algo clave es que dicho equipo sean los que
trabajan en el proceso que se está documentando, esto por la razón que ellos determinarían
el futuro de su proceso y desde este evento se toma el liderazgo y el
adueñamiento de una transformación.
Podemos
concluir entonces en que el VSM es una manera correcta de utilizar la
metodología Lean y el camino es simple:
1. Define que proceso vas a documentar en
tu VSM.
2. Genera tu VSM actual obteniendo toda
la información importante.
3. Detecta todos los desperdicios y/o
tareas que no agregan valor desde la perspectiva de cliente.
4. Dibuja tu VSM futuro sin dichos
desperdicios
5. Genera un plan de acción que te lleve
al futuro
6. Presenta un reporte a la alta gerencia
y busca el compromiso para desplegar dicho plan de acción.
Recuerda
que en la mayoría de las empresas van a confundir Lean con
reducción
de costos y te van a pedir que hagas eventos Kaizen desde el día 1 y donde sea
pero que des ahorros. Esto a largo plazo es un error ya que estaría muy lejos
de ser cobijado por una estrategia sólida y un entendimiento profundo de los
procesos que realmente te lleven a transformarlos. Además difícilmente verías
la fuerza de Lean ya que estarías haciendo pequeños cambios de mejora por todos
lados en vez de enfocar las mejoras o kaizen a un solo proceso y poder ver una
transformación.
Usa VSM y convence al Staff de tu
empresa que es el camino correcto para un despliegue de transformación Lean y reitérales
que la visión es a largo plazo y no a corto
plazo, dicho de otra forma; no veamos centavos sino pensemos en grande, con
ambición, con decisión e innovación.
