Inicia tu aventura en Lean utilizando la herramienta de Mapa de Cadena de Valor (Value Stream Mapping).

Una pregunta importante cuando buscamos implementar Lean es ¿por cuál herramienta debo empezar? ¿Cómo puedo verdaderamente entender todas las oportunidades que tengo en un proceso?

La respuesta es iniciar desarrollando los mapas de cadena de valor o value stream mapping (VSM) como se le conoce en inglés. Típicamente una empresa que busca iniciar la exploración de implementar Lean te van a empujar a que hagas Kaizen o mejoras rápidas para obtener ahorros, esto es un error grave que lo verás a largo plazo, ya que al hacer esto omitirías el primero entender profundamente un proceso y sobre todo comprender con precisión lo que agrega y no agrega valor a tu cliente en toda una cadena de valor completa. Acuérdate que hay que dedicarle tiempo a planear y no irnos directo a la ejecución, de otra forma estaríamos contradiciendo la filosofía de Deming (Plan-Do-Check-Act).

Obviamente al iniciar una aventura Lean es necesario crear un departamento u oficina Kaizen, buscar el compromiso directivo, documentar una estrategia a largo plazo etc. Sin embargo en este artículo nos vamos a enfocar en la parte de despliegue de las herramientas y metodologías Lean y es aquí donde el VSM es la manera correcta de iniciar.

Podemos definir una cadena de valor como todas las actividades o tareas de valor agregado y valor no agregado que transforman la materia prima en producto terminado y precisamente la herramienta VSM tiene el objetivo de documentar toda la cadena de valor para estudiar con datos reales los desperdicios del proceso o aquellas tareas que no están agregando valor desde la perspectiva del cliente.

Un VSM se divide en 2 partes que son VSM actual y VSM futuro. Por lógica debes iniciar con el VSM actual y detectar u obtener tu porcentaje de valor agregado del proceso que estas documentando. Igualmente debes señalar en tu VSM todos los desperdicios detectados para poder así generar las ideas futuras que serían posteriormente documentadas en el VSM futuro.

Con estas herramientas lo que estás haciendo es profundizar y entender un proceso a fondo, desde la perspectiva del cliente, obtener el tiempo takt de dicho proceso, los niveles de inventarios, los tiempos de ciclo de las operaciones, el nivel de scrap, si trabajas por lotes, los tiempos de set up etc.

Es sumamente importante que toda esa información de cada caja de proceso la obtengas con datos reales, haciendo Gemba o caminando el proceso. Un error grave es obtener datos de estándares en vez de tomar tiempos reales y la razón es que en muchas ocasiones los estándares ya son viejos comparados con los cambios que los procesos han tenido y también los estándares pudieran estar sobreprotegidos para una mejor obtención de las absorciones del negocio.

Una vez que completes tu VSM actual y futuro tienes que generar un plan de acción donde definas como vas a llegar a ese futuro, es decir cuántos eventos Kaizen y de que tipo o que herramienta serían, si requieres otro tipo de proyectos y tareas rápidas de ejecutar. Esto se considera de lo más importante al momento de hacer los VSM ya que de nada sirve invertir tiempo en la elaboración o uso de esta herramienta si no se obtiene un plan detallado de acción y el compromiso gerencial de llevarlo a cabo y/o desplegarlo en el menor tiempo posible.

Algo importante en este tema es que el uso de esta herramienta debe ser realizado por un equipo multifuncional y algo clave es que dicho equipo sean los que trabajan en el proceso que se está documentando, esto por la razón que ellos determinarían el futuro de su proceso y desde este evento se toma el liderazgo y el adueñamiento de una transformación.

Podemos concluir entonces en que el VSM es una manera correcta de utilizar la metodología Lean y el camino es simple:

1.    Define que proceso vas a documentar en tu VSM.

2.    Genera tu VSM actual obteniendo toda la información importante.

3.    Detecta todos los desperdicios y/o tareas que no agregan valor desde la perspectiva de cliente.

4.    Dibuja tu VSM futuro sin dichos desperdicios

5.    Genera un plan de acción que te lleve al futuro

6.    Presenta un reporte a la alta gerencia y busca el compromiso para desplegar dicho plan de acción.

Recuerda que en la mayoría de las empresas van a confundir Lean con

reducción de costos y te van a pedir que hagas eventos Kaizen desde el día 1 y donde sea pero que des ahorros. Esto a largo plazo es un error ya que estaría muy lejos de ser cobijado por una estrategia sólida y un entendimiento profundo de los procesos que realmente te lleven a transformarlos. Además difícilmente verías la fuerza de Lean ya que estarías haciendo pequeños cambios de mejora por todos lados en vez de enfocar las mejoras o kaizen a un solo proceso y poder ver una transformación.

            Usa VSM y convence al Staff de tu empresa que es el camino correcto para un despliegue de transformación Lean y reitérales que la visión es  a largo plazo y no a corto plazo, dicho de otra forma; no veamos centavos sino pensemos en grande, con ambición, con decisión e innovación. 

Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

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5 "S" el concepto de Lean que es un deber y no solo una herramienta.

Lean maneja diferentes herramientas y conceptos como parte de su fundamento y/o principios, tales como VSM, Trabajado Estandarizado, SMED, Empujar vs. Jalar, Kanban, Tiempo Takt etc.

Sin embargo el fundamento que adquiere un nivel importante o para muchos el más importante es 5”S”, ya que para los pioneros japoneses y los practicantes de esta filosofía de Lean, dicho principio es un deber y debería ser el principio de una transformación. La razón es que implementando 5”S” adquieres muchas mejoras como productividad, espacio, calidad entre otras; pero lo más importante es que inicias el principio de un cambio cultural en todo el personal. Pasamos a buscar la disciplina, la constancia, madurez y hábito de ser mejor en mi espacio de trabajo.

Esto es una cultura y solo basta recordar los tiempos en donde nuestros abuelos nos decían de niños que teníamos que estar bien cambiaditos, limpiecitos,  y que eso nos hacía ser un buen niño, además de ser educadito. Esos mismos conceptos que aplicaron nuestros abuelos y padres en nuestra educación es lo mismo que busca 5”S” en una empresa. Se busca que todos seamos organizados, ordenados, que tengamos nuestro espacio de trabajo limpio, que respetemos procedimientos, estándares de trabajo y que todo lo anterior lo hagamos de forma diaria, constante y con disciplina.

Recordemos de manera breve y conceptual en este punto que significan las 5”S” en la filosofía Lean.

1. Primera S = Organizar (en Japonés sería Seiri)
     Separar lo necesario en mi espacio de trabajo de lo innecesario, es decir solo tener lo que requiero para hacer mis funciones.
2. Segunda S = Ordenar (en Japonés sería Seiton)
    Una vez que me deshice de las cosas innecesarias procedo a ordenarlas, es decir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Tercera S = Limpieza (en Japonés sería Seiso)
    Ya organizamos mi área y la ordenamos, ahora la limpiamos y la mantenemos limpia. En esta parte no solo es limpiar por limpiar sino entender las fuentes de suciedad, estudiarlas y encontrar las raíces de porque se generan para que no se vuelva a ensuciar.
4. Cuarta S = Estandarizar ( en Japonés sería Seiketsu)
      Este pilar nos obliga a sostener de forma diaria los 3 primeros pilares, entonces debemos hacer procedimientos, ayudas visuales y desarrollar procesos para que todos puedan entender y seguir de forma sencilla como trabajar los 3 primeros pilares.
5. Quinta S = Disciplina / Hábito ( en Japonés sería Shitsuke)
    Crear hábitos diarios para sostener los primeros 4 pilares, en esta parte se pueden implementar auditorías con involucramiento de los líderes de la empresa o lugar donde se está implementando este sistema.

                                                                                                                                

En muchas ocasiones profundizamos poco en los conceptos de cada pilar y terminamos trabajando solo en limpiezas y no en la implementación de los 5 pilares, dicho de otra forma; podemos decir que es muy fácil confundir 5”S” con un programa de limpieza o de Janitors. La razón es que pensamos que solo se trata de limpiar.

Es común escuchar a personas decir voy hacer 5 “S” en mi oficina, refiriéndose en que la van a limpiar. O en otras ocasiones tu jefe te dice hay que hacer 5”S”, refiriéndose a que limpies. Esto sucede típicamente porque en la implementación falló la cuarta y quinta S (estandarizar y disciplina).

Cada uno de los pilares es importante y todos juntos sin excepción se deben considerar para una buena implementación de esta filosofía.

La fortaleza de 5”S” es poco explotada ya que pensamos que ya la tenemos y/o que la conocemos. En toda implementación de Lean es 5”S” la herramienta por donde se debe empezar, es de hecho un deber en Lean el implementar de forma adecuada este sistema en sus 5 pilares, de no ser así se corre un alto riesgo de no ser exitoso en el futuro de dicha implementación.

Cuando pensemos en Lean pensemos en disciplina y cuando pensemos en disciplina pensemos en 5”S”.


Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

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Despliegue de Estrategía Hoshin Kanri, una buena forma de alinear los recursos hacia una visión de mejora.

Cuando buscamos implementar Lean o una estrategia de Kaizen es muy común preguntarnos por donde empiezo, y hacia dónde vamos en el corto, mediano y largo plazo. Esto sucede porque en muchas ocasiones no documentamos una estrategia que se encargue de perfilar todos los esfuerzos de Lean y Kaizen en la empresa. Ocasionalmente la misma empresa nos pide seamos pragmáticos y no dogmáticos, pero es aquí donde puede estar escondido un importante eslabón y que nos brincamos por el hecho de buscar ser demasiado prácticos, dicho eslabón es la planeación. Solo basta recordar el ciclo de Deming PDCA para entender que debemos empezar por una buena planeación antes de avanzar a la ejecución.

Hasta cierto punto es algo entendible que perdamos dicho eslabón porque la empresa puede llevarte o empujarte hacia la obtención de ahorros de este año sin buscar la visión de más largo plazo. Dicho de otra forma, las metas del día, mes y año son tan poderosos que no permiten en muchas ocasiones dedicarle tiempo a una planeación.

Te has preguntado cual es la meta de tu empresa en 3 o 5 años. ¿Tienes respuesta? Típicamente no la tenemos y muy ocasionalmente solo sabemos la meta del año actual, y estas metas anuales las obtenemos 3 o 4 meses después que inició el año. No contar con una estrategia clara, definida y con mínimo alcance de 3 años es un síntoma potente de pensamiento orientado a resultados y no a pensamiento orientado a procesos. Además genera posibles desorientaciones y/o confusiones entre la priorización de tareas, proyectos y recursos.

Una herramienta que tiene la intención de ayudar a definir, documentar y desplegar una estrategia a 3 o 5 años es Hoshin Kanri, que es también conocida como SDP (Strategy Deployment Process), Hoshing Planning, Policy Deployment entre otros nombres. Esta herramienta o sistema se compone de lo siguiente:

1. Objetivos de alcance a 3 o 5 años
2. Objetivos anuales
3. Estrategias o tácticas para alcanzar los objetivos anuales y de alcance
4. Medibles para las estrategias
5. Recursos asignados
6. Plan de acción (generalmente documentado en un A3)
7. Tablero de medición mensual

Todos estos contenidos típicamente se documentan en una matriz X y es esta la columna vertebral de Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri son palabras en idioma japonés que significan lo siguiente:

Ho = Dirección
Shin = Aguja
Kan = Control
Ri = Razón, lógica

Podemos entonces definir o acomodar estos vocablos como dirección estratégica. Cabe mencionar que esta herramienta es pionera de Toyota que al igual son los iniciadores de la filosofía Lean.

Existen otras definiciones de esta herramienta como se menciona a continuación:

• Plan de 1 año que refleja los objetivos de estrategia de 3 años.
• En teoría, un enfoque sistemático en administrar la mejora de los procesos críticos.
• En práctica, una de las formas más efectivas de liderazgo para la administración de procesos y recursos. La mejor forma de hacer uso de tiempo, recursos y dinero.

Algo importante de mencionar en esta herramienta es que su función es desplegar una estrategia, y eso es muy distinto a decir que como compañía tenemos un plan estratégico o una visión de 3 o 5 años. Hoshin Kanri te ayuda además de documentar la estrategia y una visión a que la despliegues hacia los diferentes niveles de la empresa mediante objetivos anuales que te acerquen a los grandes objetivos de más largo plazo (3 o 5 años). Dichos objetivos anuales son acompañados en su despliegue de la organización de recursos, responsabilidades y la implementación de medibles para ir observando el progreso mensual y anual.

Lean es una filosofía que requiere alto nivel de compromiso y disciplina y Hoshin Kanri no es la excepción, sin embargo es una herramienta muy poderosa para llevar un negocio a otro nivel.

En un plan de implementación de filosofía Lean, Hoshin Kanri se convierte en una herramienta indispensable y si bien es verdad que no es prescindible para el arranque de tu viaje en Lean, pero si es clave que sea parte de tu paquete de herramientas a utilizar. Recuerda que en cualquier negocio o giro no sabrías hacia donde irías si no se tiene una estrategia definida y documentada con su plan de despliegue a todos los niveles.

Dicho de otra forma, si no se tiene una estrategia en forma a largo plazo entonces seguramente puedes estar trabajando de forma muy tradicional, sacando proyectos de donde se pueda y casi puedo asegurar que los recursos chocan entre ellos y que a la gran mayoría no le queda claro hacia dónde quiere ir la empresa en el largo plazo.

Algo importante de mencionar es que Hoshin Kanri debe ser adoptada e iniciada con la alta gerencia, son ellos los responsables de documentar una estrategia para llevar a la empresa a niveles más altos. El problema fuerte es que muchas veces en esos niveles se carece de esa visión y típicamente “nunca hay tiempo” para sentarse y definir una estrategia sino lo contrario el tiempo se gasta en resolver el día a día. Sin darse cuenta en muchas empresas los altos gerentes o directores actúan como supervisores ya que solo quieren estar en la problemática diaria.

Pregunta en tu empresa cual es la meta de la compañía a 3 o 5 años y como tu colaboras para llegar a ella, si no hay una respuesta clara entonces sugiere el uso de Hoshin Kanri.

Julio Rodríguez
juceropa@gmail.com

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Inventarios, un fuerte enemigo en manufactura.

Desde el punto de vista de costos en un negocio con giro principal en manufactura el inventario se vuelve un enemigo fuerte a vencer. Es muy común en empresas tener mucho inventario en piso de producción, en almacenes y en centros de distribución, y en ciertas ocasiones la razón principal es en “proteger al cliente” para no quedarle mal en entregas tardías. Es un muy buen punto; sin embargo es muy común que ya las empresas se queden con esos niveles altos de inventario y la razón es que eso genera estar en una situación de comodidad.

El problema de tener altos inventarios es que estos esconden las verdaderas oportunidades de tu empresa y/o tapan tus desperdicios. Veamos la analogía del Mar de Inventario en la figura de abajo y observemos como el inventario alto te ayuda a cubrir problemas de calidad, líneas no balanceadas, máquinas caídas etc.

Esto realmente sucede en muchas empresas y aunque no debemos de perder de vista que como filosofía debemos primero asegurarle a nuestro cliente entregarle a tiempo con la calidad que nos pide y en estos rubros parece que no nos incomoda los inventarios altos. Sin embargo es un poco engañoso porque al tener problemas ocultos y cubiertos por altos inventarios, pues tenemos riesgos de que dichos problemas y principalmente de calidad lleguen a nuestros clientes.

Por tal razón el concepto de una pieza a la vez (one piece flow) te empuja a tener el mínimo inventario en los pisos de producción y los sistemas Pull / Kanban hacen lo propio contra los inventarios de materia prima y producto terminado. Estos conceptos son claves en buscar tu reducción de inventarios, pero no hay que perder de vista que esa reducción de inventario no va a solucionar los problemas escondidos o esas rocas debajo del nivel del mar según la figura. Dicho de otra forma el implementar una pieza a la vez, ocasionará que el nivel del mar baje y que pisemos las rocas (problemas escondidos). Entonces podemos decir que estas iniciativas exponen las oportunidades que tenemos con el fin de arreglarlas. Esto considero es el secreto conceptual de los pioneros en Lean, ellos implementan Lean para exponer los problemas y arreglarlos y es la forma como manejan esa filosofía y concepto. Un error típico es que pensamos que los fundamentos de Lean son soluciones cuando realmente son exposiciones de los problemas escondidos, pero el secreto es que una vez expuestos dichos problemas los arreglas y mejoras; contrariamente a esto sino los expones nunca los solucionas y se hacen parte de tu vida diaria.

Lograr una pieza a la vez (one piece flow) y sostenerlo en una empresa es sumamente complicado y la razón principal es que muchas áreas y personal se sienten atacados y/o expuestos. Como ejemplo podemos decir lo siguiente; antes de reducir tu inventario puedes tener equipos caídos y nadie se daba cuenta o el proceso “no se veía afectado”. En lo particular me ha tocado trabajar en empresas que tienen días de inventario en proceso, entonces si un equipo se cae por 1 día o 2 pues no pasa nada porque el inventario lo cubre y ¿cuál es el problema aquí? Que nunca se arreglaría los problemas de tiempos caídos ya que al final de cuentas la producción se completa, pero a un alto costo.

Para lograr con éxito una pieza a la vez, Kanban y supermercados se requiere la alineación y convencimiento de todos los líderes de la empresa ya que como menciono anteriormente, muchas oportunidades quedaran expuestas y es ahí donde se requiere profundo conocimiento de los conceptos y consenso en este despliegue. De otra forma solo se perderá tiempo y terminaría por fracasar y/o regresar al estado anterior, esto es fácil ya que es mucho más cómodo trabajar con lotes, incluso mucho más fácil pues no requiere gran esfuerzo pero si un alto costo a la empresa. Solo hay que tener en cuenta que la competencia lo puede estar haciendo y en el tiempo dejaríamos de ser competitivos.

Como conclusión entonces podemos decir que reducir los inventarios es un reto fuerte pero hay que hacerlo y con el estarás llevando de la mano la mejora continua. Por otra parte no solo veamos inventario como producto o materia prima, en muchas ocasiones tenemos que ver que tenemos altos inventarios de personal, de ingenieros, de administrativos y esto es exactamente el mismo concepto; es decir si no tenemos sistemas de trabajo sólidos y sostenibles en nuestros departamentos entonces subimos el nivel de inventario (agregamos más personal) para poder sacar el trabajo adelante. Cuando esto sucede pues realmente tienes las ineficiencias de tu departamento escondidas y cubiertas por el alto inventario de personal.

Julio Rodríguez

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Tiempo Takt, el primer fundamento de Lean que te acerca al cliente

Lean tiene la misión de hacer las cosas correctas, en el tiempo correcto, con los recursos correctos y en la cantidad correcta. Bajo estos principios tiempo takt o takt time como se le conoce en inglés, se convierte en pieza clave y fundamento principal de una implementación de Lean, además de ser este fundamento un acercamiento al cliente.

La palabra takt proviene del idioma alemán y es utilizada cuando un director de orquesta marca el ritmo de la música con los movimientos de mano y su batuta. Dichos movimientos le indican a cada músico cuando tocar una nota. Al igual que este acercamiento podemos decir que tiempo Takt busca mantener el ritmo de producción en toda la cadena de valor y así asegurar el no sobre producir y tampoco quedar cortos en el programa de producción.

Otra forma de explicarlo es que tiempo Takt es el ritmo en que cada pieza debe ser producida.

Para calcular tiempo Takt necesitamos las variables de tiempo disponible y demanda diaria.

 

                                                                  

En el ejemplo mostrado el tiempo Takt nos da 57 segundos, y esto quiere decir que cada pieza debe ser producida a ese ritmo, por tal razón los procesos deben ser balanceados para alcanzar ese mismo ritmo de trabajo.

Es común en algunas empresas que no utilicen tiempo Takt como parte de sus balanceos en los procesos, esto indica una alta probabilidad de desperdicios en la empresa. La razón es que si no utilizas tiempo takt es seguro que trabajes a capacidad, y en este sentido pudieras estar produciendo más de los requerimientos del cliente; por consecuencia generarías inventario, más espacio de piso utilizado innecesariamente, mayores recursos para el manejo de inventario excedente, recursos para producir más de lo necesario, papeleo, planeación etc.

Por todo esto tiempo Takt es considerado en Lean un fundamento y te permite en primera instancia conocer y acercarte a tu cliente. Entender sus requerimientos diarios, y si dichos requerimientos varían o son constantes; y si varían entender por qué hay esas variaciones. Si esto no lo analizas bien es probable que tengas problemas en sobre producir o en entrega tardía al cliente. Además este cálculo se debe hacer siempre que existan cambios en la demanda y/o en el tiempo disponible de trabajo.

Tiempo Takt debería ser una obligación en cualquier empresa que busque adoptar la cultura y metodología Lean. Esto ayudaría bastante a exponer desperdicios escondidos y arreglarlos. Además te ayuda a mantener en equilibrio tus procesos y recursos ya que de forma sencilla sabrías que si tus procesos son más rápidos que tiempo Takt, entonces estas sobre produciendo y si son más lentos estas entregando tarde a tu cliente inmediato.


Julio Rodríguez
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Sistema de Sugerencias, un importante segmento de Kaizen

Kaizen dentro de Lean es cultura y eso se menciona en muchos libros, artículos, entrenamientos etc. Sin embargo ¿cómo se implementa? Es esta una pregunta que muchos nos podemos hacer. En este sentido entonces tenemos que ver que Kaizen también es un programa, el cual debe ser bien planeado y estructurado para ser implementado con éxito en el corto, mediano y largo plazo.

Por tal razón un segmento importante en un programa de Kaizen es el sistema de sugerencias, el cual es una parte integral de Kaizen orientado de forma individual. La alta gerencia debe implementar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

La mejora proveniente de sugerencias es realmente infinita en oportunidades, estas pueden ser no únicamente en áreas de producción o manufactura, sino también en oficinas o áreas administrativas. Existen empresas como Canon, Matsushita que manejan programas muy estructurados de sistema de sugerencias con miles de sugerencias por año y con ganancias económicas importantes.

Un ejemplo interesante en Canon donde un trabajador que por mucho tiempo usaba como parte de su trabajo unos papeles de limpieza especiales y muy caros para limpiar los lentes de las cámaras, este detectó que ese mismo trabajo lo podía hacer con hisopos de algodón o cotonetes que vendían en los supermercados. Esta mejora hacia el trabajo más sencillo y menos costoso.

Esto entonces nos lleva a pensar que la clave a largo plazo de un programa de mejora por sugerencias de trabajadores convertirá a un trabajador en ser no solo una especie de robot que se dedica a repetir sus labores durante toda su jornada sino se convierte en trabajadores pensantes.

Kaizen como sugerencias genera en el trabajador una actitud positiva hacia cambiar y mejorar la manera en que hace su trabajo. También refuerza la moral de los trabajadores, y la gerencia no debería siempre únicamente solicitar un beneficio económico por cada sugerencia. La participación y la respuesta de la gerencia en un programa de sugerencias es clave para llevar a los trabajadores a buscar siempre en cómo mejorar la forma en que desarrollan el trabajo.

Es conocido que Deming y Juran en los años posteriores a la segunda guerra mundial llevaron a Japón los conceptos de estadística de calidad, pero es muy poco conocido que por los mismos tiempos también fueron llevados a Japón los sistemas de sugerencias por TWI (Training Within Industries) y por U.S. Air Force. Además muchos altos ejecutivos que visitaron Estados Unidos después de la guerra aprendieron acerca de sistema de sugerencias y lo implementaron en sus empresas.

Al poco tiempo de haber aprendido el estilo de sistema de sugerencias de América, los japoneses crearon su propio estilo de sistema de sugerencias. La diferencia era que el estilo americano de sugerencias buscaba rápidamente el ahorro económico mientras que el japonés destacaba la parte de reforzar la moral en los trabajadores.

Actualmente los sistemas de sugerencias operan en la mayoría de las grandes empresas de manufactura en Japón, y en cerca de la mitad de las medianas y pequeñas empresas. De acuerdo a la Asociación de Relaciones Humanas en Japón los principales temas de sugerencias en empresas Japonesas son:

1.    Mejoras en tu propia área de trabajo

2.    Mejoras en energía, material, y otros recursos

3.    Mejoras en ambiente de trabajo

4.    Mejoras en máquinas y procesos

5.    Mejoras en plantillas y herramientas

6.    Mejoras en trabajos de oficina

7.    Mejoras en calidad del producto

8.    Ideas para nuevos productos

9.    Servicio al cliente y relaciones de cliente

Matsushita en 1985 encabezaba la lista de empresas con mayor número de sugerencias, rebasando los 6 millones de sugerencias. Pero también hay empresas y casos de estudio importantes como Hitachi, Canon, Aisin-Warner y muchas otras.

Algo importante es que en dichos casos de estudios todas manejan un programa estructurado y todas buscan premiar y/o compartir los ahorros con los trabajadores generadores de ideas. Esto es clave para el éxito de los programas de sugerencias.

Cuando pensemos en implementar un programa de sistema de sugerencias es importante llevar a cabo 3 fases. La primera fase es que la gerencia debe hacer todo el esfuerzo por motivar y buscar la participación de los empleados en sugerencias, sin importar si estas no son aún muy productivas. La fase 2 es generarles un programa de educación y entrenamiento a los trabajadores para mejorar las ideas, y la fase 3 es donde la gerencia ya puede buscar los impactos económicos en las sugerencias, pero solo si la fase 1 y 2 han sido exitosas.

Como conclusión podemos decir que como parte de tu implementación de Kaizen, tienes que incluir un programa muy estructurado de sistema de sugerencias y convencer a los directivos de la empresa que al final dicho programa es para mejorar las condiciones de los trabajadores y las finanzas de la compañía. Solo es cuestión de revisar un poco de historia sobre este tema y veremos casos como Canon donde en 1983 generaron 390,000 sugerencias con un impacto estimado de U.S. $84 millones, esto con una inversión o gasto de U.S. $1.08 millones. Es claro que para llegar a estos niveles tenemos que pensar en los programas de sugerencias en términos de 5 a 10 años de lapso para su madurez.

Recordemos que la creatividad no utilizada es uno de los 8 desperdicios que se manejan en Lean, por tal razón el desarrollar un sistema de sugerencias como parte de tu implementación de Kaizen es una manera de atacar directamente a este desperdicio que para muchos es el peor de los 8 existentes.


Julio Rodriguez
juceropa@gmail.com




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¿Están listas las empresas con cultura distinta a Japón para implementar Kaizen?

Kaizen es una palabra proveniente del lenguaje japonés que está dividida en 2 vocablos, Kai que significa cambio y Zen que significa mejora, por tal razón al juntar dichos vocablos podemos traducir Kaizen como mejora continua.

Sin embargo no solo se trata de ver la traducción lirica de la palabra sino entender el concepto y la profundidad de la misma. Kaizen es realmente cultura, disciplina, filosofía y sobre todo mentalidad con orientación a procesos. Este concepto es además estrategia y una forma de hacer negocios, eso lo ha demostrado Japón en muchas de sus empresas. Y recalquemos que es Toyota la empresa pionera y ejemplo de usar la metodología Kaizen como eje principal de su negocio.

Pero ¿que impide que cualquier empresa occidental pueda implementar Kaizen como parte fundamental de su estrategia?

La respuesta es cultura, ya que nuestra cultura en el occidente nos dice que nos enfoquemos en resultados, no nos gusta hacer planeaciones a mediano y largo plazo, en vez de eso queremos que todo gire en el resultado mismo, batallamos para enfocarnos en los procesos y mejorarlos, batallamos para priorizar a la gente o al personal como el recurso más valioso de la compañía o empresa. Pero lo más peligroso es que la gran mayoría dice saber Kaizen o Lean cuando en muchos casos no han sido parte de algún evento Kaizen en su trayectoria, esto genera el indicativo de minimizar esta gran potente arma de negocios y encasillarla a un programa alterno en la compañía, algo así como seguir las modas. En otras palabras podemos decir que muchas empresa buscan hacer Kaizen o “implementar lean” por el hecho de que muchas empresas dicen tenerlo, es como decir yo también quiero tener Facebook.

Kaizen es contradictorio a lo normal y por eso es difícil de llevarlo a cabo de la forma correcta, por tal razón podemos enumerar algunas contradicciones como:

1.    Kaizen es preventivo y apoya totalmente a la mejora pero estamos muy acostumbrados a ser correctivos.

2.    Kaizen busca enfoque fuerte en los procesos y ser estos los que se mejoren, pero estamos acostumbrados a enfocarnos en el resultado.

3.    Kaizen busca una labor de equipo fuerte pero con envolvimiento en todos los niveles, pero estamos acostumbrados a delegar los Kaizen a equipos de ingeniería y muy poco o nula participación de los líderes de una empresa, y son los que toman las decisiones.

4.    Kaizen es criterio orientado a procesos y estamos acostumbrados a tener criterio orientado a resultados.

5.    Kaizen es cultura y estamos acostumbrados a verlo como una simple herramienta de reducción de costos.

Para entender Kaizen debemos entender a Japón, ¿Cómo este país se levantó tan sorprendentemente después de ser invadido y destrozado en la segunda guerra mundial?

¿Por qué Toyota derrotó a General Motors y Ford?

La respuesta puede ser una mezcla de alta disciplina con una alta planeación a largo plazo. Buscar el entendimiento de los procesos y determinar causas raíces de problemas crónicos.

Puede haber entonces varias respuestas o argumentos, pero yo mencionaría como el más importante o uno de los más importantes, el criterio orientado al proceso. Ellos son convencidos en mejorar los procesos y que eso los lleve a los resultados financieros o al éxito de un negocio.

Es claro que en cualquier negocio se busca un éxito financiero y de crecimiento, eso es lógico decirlo; pero la diferencia es que el camino de Japón es vía la mejora de los procesos, por tal razón se estudia el proceso a fondo y se detecta como mejorarlo. Esto lleva a crear métricas para medir estrategia y no necesariamente medir el resultado.

Es muy diferente el medir quejas de cliente a medir defectos de calidad hora por hora por ejemplificar alguno.

Un dato importante para entender la cultura o pensamiento orientado a procesos es mencionar como en Japón premian o califican en Sumo que es el deporte nacional de ellos. En este deporte por cada torneo existen 3 premios adicionales al del ganador; Uno es al de la actuación sobresaliente, otro premio es de habilidades y el tercero es de espíritu de lucha. Este último es concedido al luchador que mostro un espíritu de lucha durante los 15 días del torneo. Ninguno de estos 3 premios son basados en resultados aislados. Otro punto a mencionar es que el ingreso de los luchadores de sumo es mayormente basado en sus records y no solo en ganar un torneo. Esto demuestra una mentalidad orientada a procesos y es esa cultura la que ellos llevan en su vida diaria, en su vida personal y profesional.

Por tal razón para buscar ser exitosos en trabajar con Kaizen, es necesario primero buscar que nuestra mente acepte la orientación a procesos. Entonces en tu empresa no solo pidas o requieras como métricas, la reducción de costos o el dinero ahorrado, en vez de eso porque no mides y exiges; número de problemas resueltos al mes, índice de participación o número de mejoras implementadas.

Cuando los líderes de una empresa puedan ver este tipo de métricas como las adecuadas para medir estrategias podemos visualizar un buen futuro en el camino o aventura de Kaizen.


Julio Rodriguez
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Filosofia SQDCI, una excelente forma de manejar tus medibles.

Todo negocio o empresa debe tener capacidad de poder medir su desempeño de las actividades que realiza, de otra forma seria muy complicado mejorar. Vamos a enfocarnos en empresas de manufactura aunque esta filosofía es también aplicable a cualquier otro giro.

SQDCI son siglas en inglés que tienen el siguiente significado

S = Safety (seguridad)

Q = Quality (calidad)

D = Delivery (entrega)

C = Cost (costo)

I = Inventory (inventario)

Esto quiere decir que un buen sistema métrico es basado en medibles que incluyan seguridad, calidad, entrega a tiempo o servicio a cliente, costo e inventario.

SQDCI se conoce o se cataloga como una filosofía por la razón que el orden en cómo están acomodadas las siglas es el orden de prioridad en el enfoque de los medibles.

Para entender mejor esto vamos primero a ejemplificar medibles para una empresa ficticia de manufactura. Dicha empresa a decidido que en sus procesos de producción han implementado un sistema de medibles basado en la filosofía SQDCI donde todos los días medirán los siguiente:

S= seguridad

Registro de incidentes

C= calidad

Calidad interna (retrabajos)

D= Entrega o Servicio

Entrega de órdenes a tiempo

C= costo

Productividad

I= inventario

Máximo WIP permitido

En este caso por ser ficticio no vamos a hablar de metas, pero con la aclaración que cada medible tiene que tener su meta.

También es importante señalar que dependiendo de la empresa se puede tener más de 1 medible por cada concepto, es decir en Costo además de productividad se podría tener otro medible como eficiencia o scrap y lo mismo para el resto.

El siguiente paso es ahora pensar en que como empresa tenemos 3 clientes a quienes todos los días con el trabajo y esfuerzo buscamos darle servicio, mi primer cliente son todos los trabajadores de la empresa y a ellos se les da servicio con la S en este caso midiendo el registro de incidentes diarios, mi segundo cliente son los que compran nuestros productos (o servicios) y a ellos les damos servicios con la Q y la D, a estos clientes nos importa entregarle los productos que nos compran con la mejor calidad y en el tiempo prometido. Por último tenemos a nuestro tercer cliente que son los accionistas de la empresa o dueños, a ellos les damos servicio con la C y la I y aquí las mejoras impactan directamente al bolsillo de los accionistas.

Lo importante aquí es entender que estos 3 clientes nos preocupan pero que tenemos que tener un orden de prioridad y muy frecuentemente tomaremos decisiones basados en nuestros métricos; por tal razón el enfoque debe ser de izquierda a derecha de SQDCI, dándole enfoque primario a los métricos de Seguridad y siguiendo la prioridad de enfoque hacia Calidad, Entrega, Costo e Inventario.

Digamos que de los 5 métricos que tenemos como ejemplo estoy fuera de meta en la calidad interna (Q) y en productividad (C) y que solo tenemos 1dolar para invertir en la solución requerida, ¿en donde lo invertiríamos?

La respuesta es en calidad interna por supuesto, pero además de eso entendamos que no tendría sentido priorizar el costo antes que la calidad, ya que como se menciona arriba el costo impacta al bolsillo de los accionistas pero la calidad impacta a quienes compran los productos y a ellos no les importa tus costos sino que les entregues con calidad el producto por el cual pagaron, de no ser así puedes perder a un cliente.

Vamos a reforzar esto viéndolo en la siguiente perspectiva o sumarizando la filosofía.
Siempre lo más importante es la seguridad de los empleados o colaboradores, además de ser nuestros clientes numero 1 tenemos la obligación en las empresas de asegurarles un lugar de trabajo seguro donde tengan la confianza de que regresaran a sus casas en la misma forma que ingresaron a le empresa. Una vez que la seguridad esta perfecta o controlada entonces la prioridad es la calidad y aquí el esfuerzo es en darle a nuestros clientes sus productos con las más alta calidad.
En este punto ya tienes un ambiente de seguridad y una alta calidad, ahora el enfoque es en el servicio al cliente o la entrega a tiempo de sus productos, así como tenemos especificaciones o estándares de calidad también tenemos fechas promesas a clientes y estas se deben cumplir.
Hasta aquí ya le diste servicio a tu cliente número 1 y 2 con seguridad, calidad y entrega a tiempo, ya es momento entonces de pasar el enfoque al costo y el inventario.
El mensaje aquí es que jamás pongas en riesgo la calidad de un cliente o su servicio por priorizar la reducción de costos y esto es muy típico que suceda en las empresas por la razón que como negocio se busca ganar más dinero.
Si es verdad que al final todo es negocio y tenemos que hacer más redituable el negocio pero pregúntate si a tus clientes a los que les vendes productos les importa si la empresa a la que les compra productos gana más dinero, la respuesta es que no les importa porque para tus clientes su prioridad es que les entregues con calidad y a tiempo.
El secreto entonces de la filosofía SQDCI para la medición de tus métricos es la prioridad del enfoque de recursos y dicha forma de trabajar al final te dará más dinero como negocio en el mediano y largo plazo, ya que el hecho de enfocarte en la satisfacción del cliente generara crecimiento en tu mercado ya sea que tus mismos clientes te compren más o que te recomienden.

 

Julio Rodriguez
juceropa@gmail.com




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¿Porque Lean es tan difícil de implementar?

Lean es una poderosa arma estratégica de negocios donde sus herramientas son realmente sencillas técnicamente hablando, sin embargo Lean es muy difícil de entender en su concepto. La mayoría de las empresas que intentan implementar Lean se quedan en el camino, solo un 5 a 7 por ciento resultan con éxito, la razón es que Lean es contrario a lo tradicional y esto genera totalmente cambiar el sistema de cómo se administra un negocio y aún más importante cambiar la mentalidad. En mi carrera y experiencia en Lean en empresas de manufactura, me ha tocado estar en empresas donde el liderazgo de Lean no se delega a operaciones y es el CEO de la empresa quien pasa de su rol tradicional gerencial a ser el líder de la implementación con participación activa en eventos kaizen, metas estratégicas a largo plazo y por supuesto con un enfoque orientado a los procesos.

Las otras empresas actúan en forma contraria, es decir forman un departamento de Lean y buscan donde delegarlo; dentro de operaciones, ingeniería y en ocasiones hasta en recursos humanos. Esto rápidamente hace excluyente al líder o líderes de la empresa y de ser Lean una arma estratégica del negocio completo pasa a ser una área de reducción de costos, donde claro se verán ahorros en corto plazo pero difícilmente construyen a largo plazo. Por supuesto el primer caso ha sido más exitoso, y lo sigue siendo.

Tradicionalmente los líderes en empresas administran en oficina en un 95% del tiempo, en ocasiones no conocen siquiera los procesos de producción con detalle, no saben que sucede todos los días, la gente nunca los ve y en empresas muy grandes quizás ni los conozcan. Este tipo tradicional de administración genera tener un rol fuerte reactivo a la empresa y de sostenimiento, pero no de mejora que es en este punto donde Lean se hace contradictorio.

En una empresa Lean tendrías que ver que las juntas son más en las áreas de producción (hablando de una empresa de manufactura) y no siempre en salas de juntas, verías a los líderes con enfoque en los procesos preguntando todos los días cuales son las oportunidades, cual es el tiempo takt en este proceso, que no está agregando valor al cliente, como mejoramos etc. También verías a los líderes participando y siendo líderes de eventos Kaizen, si esto no está sucediendo en tu empresa entonces difícilmente podrás decir que es una empresa Lean.

Las herramientas de Lean como menciono arriba son técnicamente fáciles, como 5S, Sistemas Pull, Kanban, Supermercados, Tiempo Takt, Trabajo Estandarizado, VSM, SMED, TPM, LDM por mencionar algunas, pero para implementarlas exitosamente necesitas que la empresa vea Lean como estrategia de la empresa y no como un departamento aislado de reducción de costos. En este punto tenemos que entender que es muy diferente reducción de costos contra agregar valor al cliente (enfoque Lean), y simplemente pregúntate si a tu cliente le importa que tu reduzcas costos. La respuesta creo es rápido de contestar y es no, realmente a tu cliente no le importa si estas reduciendo tus costos operativos o estas automatizando procesos. A tu cliente le interesa que su producto o servicio sea con la calidad esperada y con el tiempo de entrega prometido. Vamos pensando que tu empresa donde colaboras ha invertido en automatización y muchas operaciones que antes eran manuales ahora son automáticas, por supuesto que esto genera una impresión a la vista estupendo, pero si con todo esto tu entregas productos con mala calidad, o no los entregas a tiempo; tu cliente te va penalizar de la misma forma sin importar tu automatización. Por tal razón el primer paso en una transformación de Lean es entender y separar lo que agrega valor a tu cliente contra los desperdicios de tus procesos o servicios. Una vez que obtengas esa parte, lo siguiente es crear flujo, estandarizar tus procesos, crear jalón desde el cliente a tus procesos y buscar la perfección.

Otro error común en las empresas que intentan una transformación de Lean es la forma como buscan medirlo, es decir la meta del departamento de Lean es de 1 millón de dólares de ahorros anuales ó 500mil, esto dependiendo el tamaño de la empresa y con esto lo que se genera es aislar Lean de todas las demás funciones, desde ahí corres el riesgo alto de desintegrar a todas las áreas en función de Lean como estrategia de empresa.

Qué pasaría si mides Lean con vueltas de inventario, productividad, servicio al cliente, tiempo de entrega? esto generaría que las áreas de producción, materiales, ingeniería, etc. se integren de una forma más rápida ya que serían también dueños de Lean y por consecuencia todos empezarían a apuntar a los mismos objetivos y visión.
Algo muy importante de entender es que tradicionalmente las empresas están administradas y medidas por funciones, es decir; departamento de ingeniería, calidad, materiales, recursos humanos, finanzas etc. Esto genera que cada líder de departamento administre su tiempo y recursos en sus propias metas, evitando por consecuencia que todos se enfoquen hacia una misma dirección.

Lean por supuesto que ayuda a las empresas a obtener mejores ganancias y crecimiento en el mercado, pero la forma de hacerlo es mediante agregar valor al cliente con la reducción de desperdicios en tus procesos y/o servicios.

Por tal razón y como conclusión podemos decir que es absolutamente vital que el máximo líder de tu empresa o corporación sea un líder de lean con participación activa y no solo con soporte, esto de inmediato integraría al resto de los líderes y por consecuencia a toda la organización. Si esto no sucede es muy difícil el éxito a largo plazo, sin embargo tu como líder de Lean lo tienes que tener muy claro y ser paciente, mostrar ejemplos en procesos de antes y después, y tener en tu mente que el reto primario y el más complicado para ti será el cómo logras esa integración. Recuerda que es mejor 10 pequeños incrementos de mejora de 10 por ciento que uno solo de 100 por ciento.

Julio Rodriguez
juceropa@gmail.com




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